Coste por hora de un box médico: cómo saber si una consulta es rentable

1. La facturación bruta no dice si un box es rentable

El indicador que casi todas las clínicas tienen a mano es lo que factura cada profesional. Es el más fácil de sacar y el que peor responde a la pregunta que importa, porque describe lo que entra sin decir nada de lo que ha costado que entrara.

1.1. Dos consultas que facturan lo mismo

Una ocupa el box tres mañanas y atiende con apoyo de auxiliar; la otra lo ocupa una tarde y trabaja sola. Al final del mes las dos aparecen con la misma cifra en el listado de facturación y la clínica ha gastado en ellas cantidades muy distintas. Sin repartir el coste, el listado no ordena nada: solo confirma quién mueve más dinero.

1.2. El box vacío no aparece en ningún sitio

Cuando una consulta se anula, la facturación baja y el coste no: el alquiler, la luz, el equipamiento y buena parte del personal siguen corriendo. Ese hueco no genera una línea en ningún informe, así que la clínica lo paga sin verlo. Es el mismo mecanismo que hace invisibles otras partidas en la auditoría de costes operativos de un centro.

1.3. Qué pregunta hay que hacerse

No «cuánto factura esta consulta», sino «cuánto cuesta una hora de este box y cuánto genera esa misma hora». Cambiar la pregunta cambia la conversación: deja de ser un juicio sobre una persona y pasa a ser una cuenta sobre un espacio y un horario, que es algo que se puede discutir sin que nadie se ponga a la defensiva. Es una de las piezas del sistema de indicadores con el que se dirige un centro, y de las que antes se pueden poner en marcha.

2. La unidad de medida es la hora de box abierto

Antes de sumar nada hay que fijar en qué se mide, y aquí la elección condiciona todo lo demás. La unidad útil no es el paciente ni el acto: es la hora de sala disponible.

2.1. Por qué la hora y no el paciente

El coste de una clínica se devenga con el tiempo, no con la actividad: el alquiler corre igual con la sala llena que vacía. Medir por paciente premia a quien ve muchos y penaliza a quien atiende procesos largos, aunque el segundo sea más rentable por hora. La hora es la única unidad en la que coste e ingreso se pueden comparar de verdad.

2.2. Horas disponibles frente a horas ocupadas

Se cuentan las horas en que el box está abierto y asignado, no las que finalmente se usan. Esa diferencia es justamente lo que se quiere ver: si un box abre veinte horas y se ocupan doce, el coste de las ocho restantes está siendo absorbido por las doce. Las causas de esas ocho horas —huecos, ausencias, franjas que nadie quiere— se trabajan aparte, en el análisis de la ocupación de la agenda.

2.3. El periodo que hay que tomar

Un trimestre completo. Un mes suelto puede estar deformado por vacaciones, por una campaña o por una baja, y un año entero llega demasiado tarde para corregir. Tres meses dan volumen suficiente para que las excepciones no manden y siguen permitiendo reaccionar dentro del ejercicio.

3. Los costes fijos de esa hora

Son los que corren aunque no entre nadie por la puerta, y los que más cuesta repartir bien porque no vienen etiquetados por sala. El reparto no tiene que ser perfecto: tiene que ser el mismo para todos los boxes.

3.1. El espacio

Alquiler o amortización del local, comunidad, seguros, suministros y limpieza. Se reparte por metros cuadrados: el box ocupa una fracción del centro y le corresponde esa fracción, más su parte proporcional de las zonas comunes —recepción, sala de espera y pasillos—, que existen precisamente para que ese box funcione.

3.2. El equipamiento de la sala

Lo que hay dentro y no se mueve: su amortización repartida por los años de vida útil y su mantenimiento anual. Aquí es donde dos boxes dejan de ser comparables: una sala con equipamiento diagnóstico cuesta por hora varias veces lo que una sala de exploración básica, y eso explica por sí solo buena parte de las diferencias que luego aparecen.

3.3. La estructura que no está en la sala

Recepción, dirección, gestoría, seguros de responsabilidad, licencias del software. Se reparte entre todas las horas de box abiertas del centro. Si no se imputa, todos los boxes parecen más rentables de lo que son y el centro no entiende por qué la suma de márgenes buenos da un resultado mediocre.

El reparto no tiene que ser exacto: tiene que ser el mismo para todos los boxes. Lo que informa es la comparación entre salas, no la cifra suelta.

4. Los variables y el personal de apoyo

Son los que solo existen cuando la sala trabaja. Se calculan por hora efectiva y son los que explican por qué dos consultas con el mismo horario cuestan distinto.

4.1. El personal que acompaña

Auxiliar, enfermería, técnico. Es casi siempre la partida variable más grande y la que más se olvida, porque su nómina no está asignada a ninguna consulta concreta. Se imputa por las horas que esa persona pasa efectivamente en apoyo de ese box, y basta con el cuadrante de turnos para repartirlo.

4.2. Fungible y material

Lo que se consume por acto: material desechable, colirios, papel, lo que corresponda a cada especialidad. Se calcula por paciente atendido y se multiplica por los pacientes de esa hora, sin perseguir el céntimo. El objetivo es una cifra defendible, no exacta, y una estimación razonable aplicada por igual a todos los boxes es suficiente para decidir.

4.3. Lo que no se debe imputar aquí

Los honorarios del facultativo no son un coste del box: son la contrapartida de lo que ese profesional genera, y mezclarlos en el coste de la sala impide ver el margen. Van en el apartado siguiente, restando del ingreso, que es donde se entiende lo que aportan.

5. Lo que genera la hora: el ingreso imputable

La otra mitad del cálculo tiene su propia trampa: no todo lo que se factura en esa hora se queda en el centro, y no todo lo que se hace en esa hora se factura.

5.1. Lo facturado, no lo prescrito

Se cuenta lo emitido en esa franja, con la misma fecha de corte en todos los boxes. Si el centro trabaja con mutuas, conviene mirar además lo aceptado, porque entre lo emitido y lo cobrado hay un porcentaje de rechazo que varía mucho por entidad y que puede cambiar el orden del ranking de rentabilidad.

5.2. Lo que se hizo y no se cobró

La actividad registrada sin factura asociada es ingreso perdido en esa hora concreta, y conviene anotarla aparte en vez de dejarla fuera. Cuando se concentra en un box o en una franja, deja de ser un descuido y pasa a ser un problema de circuito que se corrige en semanas.

5.3. Los honorarios del profesional

Se restan del ingreso: sea un porcentaje, una cantidad por acto o una cantidad por hora, es lo que hay que descontar para saber qué queda para el centro. El resultado de esta resta es el número que decide, y no coincide casi nunca con el orden que sugería el listado de facturación bruta.

6. El cálculo, paso a paso

Con las dos mitades identificadas, el ejercicio es una tabla por box y un trimestre de datos. Se hace en una tarde y se repite cada tres meses en veinte minutos.

6.1. Los cinco pasos

• Paso 1. Contar las horas de box abiertas en el trimestre, por sala.
• Paso 2. Repartir los costes fijos del centro entre esas horas, por metros y por horas.
• Paso 3. Sumar los variables efectivos de cada box: apoyo y fungible.
• Paso 4. Sumar lo facturado en esas horas y restar los honorarios del profesional.
• Paso 5. Dividir las dos cifras entre las horas y comparar coste por hora con margen por hora.

6.2. La tabla que hay que rellenar

6.3. Cómo se lee el resultado

La cifra suelta no dice nada: lo que informa es la comparación entre boxes del mismo centro y la evolución del mismo box entre trimestres. Un box por debajo de su coste no es necesariamente un box que sobra —puede ser una franja mal elegida o una agenda a medio llenar—, y esa distinción es la que decide qué se hace después. Cuando lo que se quiere comparar son ramas médicas enteras y no salas, el ejercicio cambia y se hace por especialidad.

7. Qué decisiones dispara el resultado

El cálculo solo sirve si tiene consecuencias escritas. Son cuatro, y conviene decidir cuál aplica antes de mirar los números, para no elegir la conclusión que más conviene.

7.1. Cambiar la franja antes que cerrar el box

La causa más frecuente de un box en pérdidas no es la especialidad: es el horario. Una consulta a media mañana de un martes y la misma consulta un jueves por la tarde llenan de forma muy distinta. Mover la franja cuesta una conversación; cerrar una consulta cuesta un profesional y una cartera de pacientes, y entre las dos hay una decisión intermedia que es ampliar o recortar las horas que esa consulta tiene abiertas.

7.2. Compartir la sala

Si un box abre veinte horas y ocupa doce, las ocho restantes pueden alojar otra actividad sin coste adicional de espacio. Es la palanca que más margen libera en centros con varias ramas médicas, y depende por completo de que la agenda permita gestionar la sala como un recurso propio, no solo al profesional. Cómo se organiza eso está en la agenda por profesional, sala y equipo.

Las horas que un box abre y no ocupa pueden alojar otra actividad sin coste adicional de espacio. Es la palanca que más margen libera en centros con varias ramas médicas.

7.3. Revisar la tarifa o el reparto

Cuando el box se llena y aun así no cubre coste, el problema no es de ocupación: o la tarifa está por debajo de lo que exige esa sala, o el reparto con el profesional se pactó cuando la estructura era otra. Las dos son conversaciones incómodas y las dos se sostienen mucho mejor con la tabla delante que con una impresión. Y conviene mirarlas junto al resto de las palancas que mueven el margen de una clínica, porque a veces la que más rinde no es la del box que peor sale.

8. Medir a los colaboradores tiene un límite legal

Este cálculo termina casi siempre en una conversación con un profesional que factura como autónomo. Conviene saber dónde está la línea, porque la forma de medir y de liquidar puede acabar describiendo una relación distinta de la que figura en el contrato.

8.1. Qué presume la ley

El Estatuto de los Trabajadores presume que existe contrato de trabajo entre quien presta un servicio dentro del ámbito de organización y dirección de otro y quien lo recibe a cambio de una retribución. No es el nombre del contrato lo que decide, sino cómo se trabaja en la práctica: quién fija el horario, quién asigna la sala, quién pone la tarifa y quién aporta el material.

8.2. Qué indicadores son seguros y cuáles no

Medir el rendimiento de una sala, de una franja o de una especialidad describe el centro y no compromete nada. Fijar objetivos individuales de actividad a un colaborador, imponerle horario o penalizarle por no alcanzarlos apunta en la otra dirección. La diferencia práctica es sencilla: el box se gestiona, la persona se pacta.

8.3. Dónde termina este artículo

Aquí se explica cómo calcular el coste de una sala, no cómo calificar una relación profesional. Si del cálculo sale una renegociación con un colaborador, el modo de instrumentarla lo valora un laboralista con el caso concreto delante, porque depende de detalles que ninguna guía puede anticipar.

9. Qué hace obeliOmed con esto

El cálculo necesita tres cosas del programa: que la agenda sepa qué sala se ocupa, que la actividad quede registrada donde se hace y que los dos datos se puedan sacar juntos.

9.1. La sala es un recurso de la agenda

Las citas se organizan por profesional, por sala y por equipo, así que las horas de box abiertas y ocupadas no hay que reconstruirlas: están en la propia agenda. Es la mitad del trabajo del apartado dos, y la que en una hoja de cálculo cuesta una tarde entera por trimestre.

9.2. La actividad y la factura viven en el mismo sitio

Lo que se hace en esa sala y lo que se cobra por ello salen del mismo circuito, de modo que la diferencia entre actividad registrada y actividad facturada —el apartado 5.2— se ve sin cruzar dos sistemas. En una red, además, cada sede tiene su caja y la dirección ve el consolidado. Y cuando hay varias sedes esa comparación entre centros es la que más rápido enseña dónde está el problema.

9.3. Lo que sigue siendo trabajo de dirección

El reparto de los costes fijos no lo hace ningún programa: exige decidir por metros, por horas o por una mezcla, y esa decisión es del centro. El software da las horas y los ingresos; la imputación y el criterio los pone quien dirige, y son los que hacen que el número signifique algo. Lo mismo vale para lo que viene después: qué hacer para mejorar el resultado del centro es una decisión de dirección, no una función del programa.