Coste total de un software clínico: cómo se calcula a cinco años

1. La cuota mensual no es el precio, y por eso fallan las comparaciones

Cuando una dirección compara dos ofertas de ERP médico, compara dos cifras mensuales. Es la comparación más natural y la que menos información contiene: la cuota es solo una de las líneas que el sistema va a generar en la contabilidad del centro.

1.1. Lo que compara un presupuesto y lo que paga la clínica

Un presupuesto describe lo que el proveedor factura de forma recurrente. Lo que la clínica paga incluye además lo que el sistema obliga a hacer: mantener un equipo, contratar horas de un técnico, formar a quien entra y rehacer a mano lo que no quedó registrado. Ninguna de esas partidas se factura con ese nombre, y por eso no aparecen en la comparación.

1.2. Por qué el horizonte correcto son cinco años

No es una convención financiera: es el plazo que impone la propia actividad. Un centro sanitario está obligado a conservar la documentación clínica un mínimo de cinco años desde el alta de cada proceso asistencial, así que cualquier decisión sobre dónde viven las historias compromete al menos ese periodo. Un cálculo a doce meses favorece siempre al modelo que concentra el desembolso al principio, que es exactamente el que se quiere examinar con calma.

1.3. Los tres números que hay que tener antes de empezar

Antes de pedir presupuestos conviene tener escritos tres datos del centro: cuántas personas van a usar el sistema, en cuántas ubicaciones y con cuántas ramas médicas. Son los tres que mueven el precio en cualquier modelo, y sin ellos la comparación se hace sobre supuestos que cambian a mitad del proceso. Con esos números delante, comparar programas de gestión deja de ser una lista de funciones y pasa a ser una cuenta.

2. Lo que factura un servidor propio y no está en el presupuesto

El modelo local tiene una virtud contable evidente —se compra una vez— y un defecto de medición igual de evidente: el desembolso inicial es la parte visible y casi nunca la mayor.

2.1. El equipo y su ciclo de renovación

Un servidor no se compra una vez: se compra cada cierto número de años. A la máquina hay que sumarle el sistema operativo con sus licencias, el equipo de respaldo y el sistema de alimentación ininterrumpida. El error habitual es imputarlo todo al año uno y dejar los cuatro siguientes a cero, cuando lo correcto es repartirlo por el ciclo real de renovación y volver a sumarlo si ese ciclo se cumple dentro del horizonte.

2.2. La persona que lo mantiene

Un servidor propio necesita a alguien que aplique las actualizaciones, vigile las copias, revise el espacio libre y responda cuando algo falla. Sea una empresa con cuota mensual, un profesional que factura por hora o una persona de la plantilla que dedica una parte de su jornada, ese trabajo existe y tiene precio. Cuando lo asume alguien de dentro, el coste no desaparece: cambia de sitio y deja de verse.

2.3. La hora de parada

La partida más incómoda es la que se paga en consultas que no se dan. Basta multiplicar las horas que el centro estuvo sin sistema por lo que factura una hora de actividad normal para tener una cifra que suele superar a todas las anteriores. Es también la que mejor explica por qué la comparación entre nube y servidor local no se decide por la cuota, sino por quién asume la continuidad.

El equipo es la parte visible. El mantenimiento, la renovación, las copias y las horas sin sistema se pagan igual, pero ninguna llega con una factura que las llame así.

3. Lo que factura una suscripción y tampoco está en el presupuesto

El modelo de suscripción tiene el problema contrario: fácil de comparar el primer mes y difícil de proyectar al quinto, porque su factura crece con el centro y casi ninguna oferta explica en qué dirección.

3.1. Lo que crece con el centro

Las variables que mueven una cuota son casi siempre las mismas: personas que entran al sistema, ubicaciones y ramas médicas atendidas. Un centro que abre una segunda sede no paga lo mismo al año siguiente, y eso no es letra pequeña: es el modelo funcionando. La pregunta útil no es cuánto cuesta hoy, sino cuánto costará con el centro que se espera tener dentro de tres años, sobre todo si la red va a trabajar con varias sedes.

3.2. Lo que se activa aparte

Casi todos los productos separan un núcleo de unas piezas opcionales. La lista de piezas es donde se decide el precio real, y conviene revisarla al revés de como suele hacerse: no marcando lo que se querría tener, sino señalando lo que el centro usa hoy todas las semanas. En centros con varias ramas médicas conviene además comprobar si cada especialidad suma o no suma al precio, porque ahí se separan mucho unas ofertas de otras.

3.3. Lo que se paga una sola vez

Quedan las partidas de arranque: la migración de los datos del sistema anterior, la formación del equipo, la puesta en marcha y las integraciones. No son cuota, así que no aparecen en la comparación mensual, pero se pagan igual y al principio. En la tabla se anotan en el año uno, con su importe cerrado por escrito antes de firmar.

4. Las tres facturas sorpresa, y cómo se cierran en el contrato

Lo que trae a un gerente a esta comparación no suele ser el precio, sino la sorpresa: la factura que llega sin haberla previsto. Se repiten y son tres, así que se pueden cerrar por escrito antes de firmar.

4.1. La actualización que no estaba incluida

Hay dos cosas distintas que se llaman igual: la actualización funcional, que añade capacidades, y la obligatoria, la que responde a un cambio legal o fiscal y sin la cual el centro no puede trabajar como debe. La segunda no es opcional, así que su precio no se negocia después: o está en la cuota o llegará como factura cuando la norma ya esté en vigor.

4.2. El soporte que se factura por hora

La segunda sorpresa aparece cuando lo que el centro considera soporte, el proveedor lo considera servicio. Dar de alta un tipo de visita, cambiar una tarifa, ajustar un horario o sacar un listado que no existía son peticiones cotidianas, y conviene tener por escrito cuáles entran en la cuota. Para un centro sin informático propio, el soporte del proveedor sustituye a un departamento entero y hay que negociarlo como tal.

4.3. El cambio que se convierte en proyecto

La tercera llega cuando una petición razonable —conectar con un laboratorio o con una mutua— se responde con un presupuesto de desarrollo. No siempre es abusivo: a veces es la verdad. Lo que no puede pasar es descubrirlo después de la migración, cuando el centro ya no tiene alternativa.

5. El coste de salir, que es el que nadie calcula

Toda comparación se hace pensando en entrar. La partida que más condiciona los cinco años siguientes es la de salir: determina si el centro podrá volver a decidir o solo aceptar lo que le propongan.

5.1. Exportar: formato, plazo y precio

Que un proveedor diga que los datos son del cliente no significa nada por sí solo; lo que importa es en qué formato se entregan, en cuánto tiempo y a qué precio. Un volcado que llega como un archivo cerrado que solo lee ese mismo programa cumple la promesa y no sirve para nada. La diferencia se nota justo cuando toca migrar de un sistema antiguo sin perder datos ni parar la consulta, y para entonces ya no se puede negociar.

5.2. Lo que hay que seguir conservando aunque cambies de proveedor

Cambiar de programa no interrumpe la obligación de custodia: la documentación clínica se conserva un mínimo de cinco años desde el alta de cada proceso asistencial, con independencia de en qué sistema esté. Eso convierte la exportación en un requisito legal, no en una comodidad, y obliga a comprobar que lo entregado se puede consultar de verdad años después, no solo almacenar.

5.3. Lo que se pacta antes de firmar, no después

Tres cláusulas resuelven casi todo: el formato de entrega de los datos al terminar, el plazo máximo y qué ocurre si el contrato se interrumpe por impago o por cierre del proveedor. Pedirlas no es desconfianza: es la diligencia con la que se firma un alquiler. Un proveedor que las acepta sin discutir está diciendo algo sobre su producto.

6. La plantilla del cálculo a cinco años

Con las partidas identificadas, el cálculo es una tabla de una tarde. No hace falta una hoja compleja: hace falta que las dos opciones se midan con las mismas líneas.

6.1. Una línea por partida, la misma para las dos opciones

Se escribe una fila por concepto y una columna por opción, y se rellenan las dos aunque una quede a cero. Estas son las filas que no pueden faltar:

• Desembolso inicial: equipo, licencias, puesta en marcha, migración y formación.
• Cuota recurrente, con el crecimiento previsto de usuarios, sedes y ramas médicas.
• Mantenimiento técnico: horas contratadas o dedicación de alguien de dentro.
• Renovación del equipamiento dentro del horizonte, si el ciclo se cumple antes de cinco años.
• Continuidad: horas de parada estimadas por lo que factura una hora de actividad.
• Salida: exportación, conservación de lo antiguo y horas del equipo.

Es la misma disciplina que se aplica al auditar los costes operativos de la clínica: lo que no tiene fila, no se ve.

Una fila por partida y una columna por opción, rellenando las dos aunque alguna quede a cero. Una fila vacía también es información: dice quién asume ese trabajo.

6.2. El calendario de caja, que no es el total

Dos opciones pueden sumar lo mismo a cinco años y tener efectos muy distintos en la tesorería del centro. Una concentra el desembolso al principio; la otra lo reparte. Conviene mirar las dos cifras: el total del periodo y lo que sale de caja cada año, porque la segunda es la que decide si el proyecto compite con otras inversiones del centro.

6.3. Los dos errores que invalidan el resultado

El primero es valorar a cero el trabajo interno, que hace desaparecer la mitad del coste del modelo local. El segundo es proyectar el centro de hoy durante cinco años sin incorporar el crecimiento previsto, lo que abarata artificialmente el modelo cuya factura crece con el uso.

7. Inversión o gasto: cómo entra cada modelo en la contabilidad

Las dos opciones no solo cuestan distinto: entran distinto en las cuentas del centro. Conviene saberlo antes de presentar la decisión, porque cambia cómo se lee.

7.1. Qué dice la tabla oficial de amortización

Comprar un servidor es adquirir un activo que se amortiza a lo largo de varios ejercicios, y los coeficientes no los elige el centro: están en la tabla del Impuesto sobre Sociedades. Para los equipos destinados a procesos de información el coeficiente lineal máximo es del 25 % con un periodo máximo de ocho años; para los sistemas y programas informáticos, del 33 % con un máximo de seis. El gasto no se imputa entero el año de la compra, y esa es justo la razón por la que la comparación a doce meses engaña.

7.2. Lo que ve la propiedad y lo que ve el banco

Una suscripción es gasto corriente: aparece completa en la cuenta de resultados del año y no deja nada en el balance. Una compra deja un activo que se amortiza. Para la dirección de un centro pequeño la diferencia relevante suele ser más práctica: una decisión es reversible y la otra inmoviliza dinero en algo cuyo valor solo baja.

7.3. Hasta dónde llega esto

Este apartado sirve para plantear bien la conversación, no para resolverla. La deducibilidad concreta, el tratamiento de una operación mixta o el efecto de un arrendamiento financiero dependen de la situación fiscal del centro y los responde la asesoría, con las cifras reales delante.

8. Qué medir cuando ya se ha decidido

Un cálculo que solo sirve para elegir se desperdicia. Las mismas filas, revisadas dos veces al año, convierten la decisión en algo comprobable y evitan que el coste vuelva a desaparecer.

8.1. Coste del sistema por profesional y mes

Todo lo que el sistema cuesta en un mes, dividido entre los profesionales que lo usan. Sube cuando se activan piezas que nadie pidió y baja cuando el centro crece sin que crezca la factura. Medido cada seis meses, detecta un contrato que se ha ido llenando de extras.

8.2. Horas de administración y de soporte

Dos cuentas sencillas: cuántas horas dedica el equipo a tareas que el sistema debería resolver, y cuántas incidencias se han abierto con el proveedor y cuánto se ha tardado en cerrarlas. La primera dice si el programa está trabajando; la segunda, si el soporte contratado se parece al soporte prometido.

8.3. Desviación entre lo presupuestado y lo facturado

Al cerrar el primer año se comparan las facturas reales con la tabla que se hizo antes de firmar. La desviación importa menos por su tamaño que por su origen: si viene del crecimiento del centro, el modelo funciona; si viene de conceptos no previstos, hay una conversación pendiente.

9. Qué hace obeliOmed con esto

Esta comparación se puede hacer contra cualquier proveedor, incluido el nuestro. Así respondemos a las tres preguntas que más ensucian una tabla de costes.

9.1. El precio en piezas y sin permanencia

El precio se compone de un plan por centro, los módulos que se activan a la carta y los usuarios que se añaden uno a uno. No hay coste de alta y la contratación es mes a mes, así que la fila de «salida» de la tabla no arrastra penalizaciones. El importe de cada pieza está publicado, que es la condición para que alguien pueda calcular lo que le va a costar sin llamar a un comercial.

9.2. Lo que va incluido y no se factura aparte

Las actualizaciones —legales, fiscales y funcionales— entran en la cuota, igual que el soporte técnico y el acceso desde cualquier dispositivo con navegador, sin instalar nada. Los datos son del centro y se exportan en formato abierto cuando quiera, que es la respuesta a la partida del apartado cinco.

9.3. Lo que sí se presupuesta aparte

Tres cosas: la migración cuando el volumen o el formato de origen lo complican, las integraciones a medida con sistemas fuera del catálogo estándar y la formación presencial, porque la online va incluida. Decirlo antes de firmar es lo que evita la factura sorpresa del apartado cuatro.